// CHANGE MANAGEMENT BERATUNG:
FUNKTIONALES VERÄNDERUNGSMANAGEMENT FÜR IHR UNTERNEHMEN

Beim Change Management handelt es sich in der Regel um substantielle Veränderungen in den Prozessabläufen oder im Geschäftsmodell, um eine Abteilung oder einen Unternehmensbereich wieder zurück auf die Erfolgsspur zu bringen.

Das Problem vieler Unternehmen? Meistens haben sich über die Zeit bewährte Abläufe festgesetzt. Diese sind allerdings im wirtschaftlichen Umfeld nur noch bedingt wettbewerbsfähig und erzeugen gegebenenfalls auch zu hohe Kosten. Erfahrungsgemäß neigen Organisationen dazu, Bestehendes nur ungern zu verändern und die Notwendigkeit einer Veränderung erst sehr spät zu erkennen. 

Im Rahmen einer Change Management Beratung entwickeln Consulting Unternehmen als neutrale Dritte mit der Unternehmensführung und den Mitarbeitern hierzu neue Denkansätze und Methoden zur Optimierung von festgefahrenen Situationen. Neue Standards werden innerhalb der bestehenden Werte und Normen des Unternehmens entwickelt und in Change-Prozessen von den Beratern aufgezeigt und im operativen Geschäft schrittweise eingeführt und umgesetzt. 

Der „Learning-by-doing“-Ansatz bedeutet ein „Training-on-the-job“ und gilt als tragende Säule im erfolgreichen Projektmanagement.

So können auch sog. „Leuchtturm-Projekte“ in der notwendigen Digitalisierung oder bei der digitalen Transformation in einer kleinen Gruppe gestartet werden, bevor sie über die gesamte Organisation ausgerollt werden.

Erfahren Sie hier mehr über die folgenden Themen:

  • Anwendung des Change Managements
  • Verschiedene Change Management Modelle
  • Prozesse des Change Managements
  • Nutzen externer Change Management Beratung
  • Beispiele aus der Praxis des Change Managements


Wie wird das Change Management angewendet?

Ein erfolgreiches Unternehmen unternimmt im Gegensatz zu weniger erfolgreichen permanent kleinere Anpassungen an der Organisation und den Abläufen vor, um sich dem Wandel der Gesellschaft und dem wirtschaftlichen Umfeld anzupassen. Die zunehmende Digitalisierung von Geschäftsprozessen im Mittelstand stellt die Organisationsentwicklung vor immer neue Herausforderungen - enthält aber auch ganz neue Chancen im zunehmend schwierigeren Marktumfeld.

Ist diese Kultur des ständigen Wandels in einer Organisation verankert und von der Unternehmensführung auch gefordert, so lassen sich auch größere Vorhaben erfolgreicher und schneller implizieren. Dies belegen viele Studien und Publikationen in Deutschland.

Wächst der Druck von außen durch Kunden und die Märkte oder von innen durch steigende Kosten bzw. durch eine sinkende Rendite, so genügt es nicht, nur eine neue Strategie zu planen und im Unternehmen zu erläutern. Im Rahmen einer Change Management Beratung müssen alle am Prozess beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte gleichzeitig angesprochen und auf dem Weg der notwendigen Veränderung mitgenommen werden.

Steht ein Stellenabbau unwiderruflich an, so kann HR (Human-Resource-Abteilung) ein wichtiges Bindeglied für den transparenten und fairen Umgang im Outsourcing sein. Dies sollte je nach Unternehmensumfeld (Fachkräftemangel) möglichst zeitnah kommuniziert werden, um die besten Kräfte nicht zu verlieren.


Change-Management-Modelle – ein kurzer Überblick

Verschiedene Modelle verdeutlichen den Prozess des Unternehmens und seiner Mitarbeiter hin zur veränderten Arbeitsweise. Sie zeigen die Schritte auf, welche im Change Management absolviert werden und können bereits vorab ein Bild davon vermitteln, wie komplex das Thema des Veränderungsmanagements ist.


Das 3 Phasen Modell von Lewin

  • Phase 1: Auftauen (Unfreezing)
    Analyse, Information und Diskussion der anstehenden Veränderungen
  • Phase 2: Bewegen (Change)
    Veränderungen einführen, Neues ausprobieren, Reaktionen ableiten
  • Phase 3: Einfrieren (Refreezing)
    Gewöhnung an die neue Struktur und Situation, Stabilisierung der Veränderungen


Nach einem Veränderungsprozess ist es wichtig in eine sogenannte Ruhephase einzukehren, um das volle Potential der Veränderungen ausschöpfen zu können. Die Widerstände in der Organisation gegen die notwendigen Veränderungen müssen erkannt werden. Im Change Management Prozess ist es wichtig, die Ängste und Unsicherheiten der Belegschaft ernst zu nehmen.

Das Modell ist eines der weniger komplexen Modelle und arbeitet von Beginn an der Minimierung von Widerständen in der Organisation. Nachteilig verhält sich allerdings der Punkt des Refreezing eines neuen Zustands, da wir in unserem dynamischen Umfeld eine ständige Anpassung benötigen und keine „Ruhephase“ mit dem Einfrieren eines neuen Zustands zulassen sollten. 

Der Wandel wird demnach nicht als stetiger Prozess gesehen, sondern als eine statische Zwischenlösung. Diesen Umstand sehen wir als Berater kritisch. Als Change-Berater haben sich Methoden wie das 8-Phasen-Modell oder das Top-Down-Bottom-Up-Modell in der Praxis besser bewährt (siehe Fazit unten).

Weiterentwickelte Change-Management-Modelle

    8-Phasen-Modell nach Kotter

Beim 8-Phasen-Modell nach Kotter handelt es sich im Wesentlichen um eine Weiterentwicklung des 3-Phasen-Modells von Lewin. Es unterscheidet sich maßgeblich in der Detaillierung der einzelnen Stufen.

Beim Auftauen (Unfreezing) werden folgende Punkte durchlaufen:

  • Erzeugung der Notwendigkeit für Veränderung
  • Aufbau eines Führungsteams mit Teamentwicklung
  • Entwicklung einer Vision
  • Kommunikation der Vision im gesamten Unternehmen


Beim Bewegen (Change) werden folgende Stufen durchlaufen:

  • Bevollmächtigung auf breiter Basis schaffen
  • Kurzfristige Ziele sichern und kommunizieren
  • Mittel- und langfristige Ziele sichern und weitere Veränderungen einfordern


Beim Einfrieren (Refreezing) sollten Veränderungen als dynamischer Prozess in die Unternehmenskultur eingebettet werden. Dies kann durch KVPs (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) oder Kaizen realisiert werden.

In der Beratungspraxis hat sich das 8 Stufenmodell als sehr gut bewährt, da es die Kommunikation mit den Betroffenen in den Vordergrund rückt.

Kritikpunkte liegen allerdings in der fehlenden Möglichkeit, Rückschritte bei der Veränderung darzustellen und die Überbewertung des „top-down-Ansatzes“, da in diesem Modell die Veränderung nur von oben nach unten initiiert und implementiert wird.

    Modell der lernenden Organisation

Die lernende Organisation als Change Management Modell setzt auf die kontinuierliche Veränderung von Prozessen in Organisationen, um sich den stets wandelnden Marktbedingungen optimal anzupassen und nicht nur auf Druck von außen zu reagieren.

Die Veränderungen basieren auf Lernprozessen der gesamten Belegschaft – ein ganzheitlicher Ansatz ist hierbei notwendig, um Veränderungen am Markt zuvorzukommen und sich damit immer rechtzeitig anzupassen.

Was zeichnet eine lernende Organisation aus?

  • Mitarbeiter werden zum Lernen unter Eigeninitiative ermutigt
  • Förderung von Kompetenzen außerhalb des formalen Zuständigkeitsbereichs
  • Kultur des Lernens wird auf Kunden, Lieferanten und Stakeholder erweitert
  • Prozesse des organisatorischen Lernens werden zu einem eigenen Geschäftsfeld entwickelt


    Top-Down-Bottom-Up-Modell

Beim Top-Down-Bottom-Up-Modell handelt es sich um die zwei unterschiedlichen Richtungen des Wissens- und Informationsaustauschs. Es können notwendige Veränderungen vom Management „Top-Down“ ins Leben gerufen werden, aber auch Anregungen für Prozessverbesserungen von der unteren Hierarchieebene „Bottom-Up“ eingesteuert werden.

In der Praxis überwiegt das „Top-Down“-Modell bzw. wird eine Mischung aus „Top-Down“ und „Bottom-Up“ gewählt. Hierfür werden die Mitarbeiter in den verschiedenen Unterprojekten, die zur erfolgreichen Transformation eines Prozesses gebildet werden, aufgefordert, selbst Lösungsansätze vorzuschlagen.

Bewährt hat sich eine Konstellation, die so wenig wie nötig „Top-Down“ und so viel wie möglich „Bottom-Up“ ermöglicht. Hierzu ist eine kontinuierliche Reflexion der Ergebnisse ganzheitlich und eine offene Diskussion über alle Vorschläge der Veränderung in den Teamsitzungen notwendig.

pn consult empfiehlt diesen Ansatz in der Change Management Beratung in Verbindung mit dem 8-Phasen-Modell, da es weniger Widerstand in der Umsetzung gibt und die Beharrungskräfte deutlich reduziert werden.

FAZIT zu den verschiedenen Change-Management-Modellen

Trotz der Unterschiede in den beschriebenen Modellen ähneln sich alle in der Aufgabenstellung für Führungskräfte in Veränderungsprozessen oder bei der Digitalisierung von Prozessen.

Gewichtige Faktoren in diesen Change-Management-Prozessen sind die ausgiebige Kommunikation mit den betroffenen Mitarbeitern und die klare Ziel- und Visionsvorstellung. Es ist wichtig, alle am Veränderungsprozess beteiligten Mitarbeiter möglichst frühzeitig und ganzheitlich zu informieren und mitzunehmen, Ängste und Verunsicherungen durch zielgerichtete Kommunikation auszuräumen und ein Vertrauen über das Consulting in die eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten zu entwickeln.

Die 8 typischen Phasen im Change Management

Grafik: Typischer Veränderungsprozess in Change Prozessen nach Kotter

Warum eignet sich eine externe Change Management Beratung?

Ein externer Consultant mit entsprechender Erfahrung in der Steuerung und Führung von Teams und der nötigen Sozialkompetenz ist zunächst für alle Beteiligten ein neutraler Pol. Er vertritt keine Eigeninteressen und kann daher besser zwischen den verschiedenen Strömungen in der Belegschaft vermitteln.

Meine Erfahrung ist auch, dass sich viele Mitarbeiter beim Veränderungsprozess aktiv einbringen, wenn ihnen ein externer Berater bei Lösungsansätzen zuhört. Meistens liegen schon umsetzungsfähige Ideen bei einigen Mitarbeitern in der Schublade – sie wollen nur auch gehört werden. Erfahrungsgemäß wurden viele Punkte auch schon innerhalb der Führungsriege angesprochen, aber aufgrund von opportunistischen Eigeninteressen nicht weiterverfolgt – dies ist bei einem externen Berater anders.

Meine erfolgreich umgesetzten Change-Management-Projekte basieren immer darauf, die Mehrheit der Beteiligten ins Boot zu holen und für den Veränderungsbedarf zu werben. Sehr gute Erfahrungen liegen in der kontinuierlichen Kommunikation mit den Beteiligten in Form von Gruppen-Diskussionen in Verbindung mit Einzelgesprächen direkt am Arbeitsplatz vor. Der Gedanke des reinen Leadership-Ansatzes weicht dem des überzeugenden Moderators und Visionärs für die erfolgreiche Umsetzung der Change-Maßnahmen - „People need a vision for a development of new ideas“. 

Ein ganz wesentlicher Bestandteil fällt dem Coaching von Führungskräften in der richtigen Kommunikation von Maßnahmen und dem „Storytelling“ der Vision zu.

Was macht Change-Management-Prozesse schwierig?

Die größte Hürde stellen die Beharrungskräfte in einer Organisation dar. Das Management kann nicht einfach Veränderungen von oben nach unten anordnen, denn die entsprechenden Betroffenen müssen Gehör finden mit ihren Ängsten und Verunsicherungen. Nur durch die richtige Teambildung, evtl. unterstützt durch die HR-Abteilung, und die Kommunikation der Visionen und Ziele im Zusammenhang mit dem Aufzeigen kleiner Erfolge, die erreicht wurden, wird allmählich ein Vertrauen in die Richtigkeit der Entscheidungen aufgebaut.

FAZIT zum erfolgreichen Change Management

  • Menschen zu überzeugen ist eine Frage der Glaubwürdigkeit, Glaubwürdigkeit ist eine Frage der Haltung.
  • Die rechtzeitige Einbindung und umfassende Unterstützung der Führungskräfte in ihren Kommunikationsaufgaben bildet einen unterschätzten Baustein für ein erfolgreiches Change Projekt.
  • Über das Einholen von Feedback und Kritik wird aufgezeigt, an welchen Stellen noch nachjustiert werden muss.
  • Es ist eine „Binsenweisheit“, dass nie alle am Projekt beteiligten von den Change-Maßnahmen zu überzeugen sind.

 

Darstellung eines Unternehmens als Eisberg

 Grafik: Iceberg Profile einer Unternehmensstruktur 

Zwei Beispiele aus meiner Praxis:

    Projekt 1 in der Change Management Beratung und Betreuung

Im ersten Fall handelte es sich um die Restrukturierung einer Vertriebsorganisation während einer Rezessionsphase. Der Umsatzrückgang mit dem Verlust der Profitabilität musste gestoppt werden und parallel Investitionen zu neuem profitablem Wachstum in die Organisation fließen.

Die Schwierigkeit bestand im Aufbau des Vertrauens in die Entscheidung der Geschäftsführung, den Vertrieb zu erneuern und in eine bessere IT-Infrastruktur zu investieren. Nachdem erste Home-Offices geschlossen, Außendienstmitarbeiter für andere Regionen neu eingestellt und sich das Personal im Unternehmen einem definierten Schulungsprogramm unterzogen hatten, wurde die Riege der Bedenkenträger langsam aber stetig reduziert. Die Veränderungen wurden in der Montagehalle des Unternehmens monatlich der Belegschaft vorgestellt und es wurde zu einer offenen Diskussion aufgerufen.

Neben dieser Maßnahme ist in das ERP-System investiert worden und es wurden sämtliche Desktop-Arbeitsplatzrechner erneuert. Nachdem die Ziele bekannt gemacht und auch umgesetzt wurden wie kommuniziert, wuchs das Vertrauen der Belegschaft in die Change Management-Maßnahmen und damit auch die Unterstützung in der aktiven Umsetzung.


    Projekt 2 in der Change Management Beratung und Betreuung

Im zweiten Fall handelt es sich um einen Produktionsbetrieb, der jeden Auftrag als einen sogenannten Sonder-Auftrag verstehen wollte, um die definierten Prozesse nach dem QS-Handbuch umgehen zu können. Es wurde nach „Zuruf“ gefertigt und montiert. Da es sich allerdings zu mehr als 90 Prozent um Varianten eines jeweiligen Grundproduktes handelte, war der Betrieb defizitär. Es gab in der Produktionsleitung und bei einigen Montagevorarbeitern sehr großen Widerstand bei der Einführung von Lean Management- und Kanban-Systemen an verschiedenen Arbeitsplätzen.

Da es sich um ein Projekt größeren Ausmaßes handelte, in dem auch der Materialfluss innerhalb des Werkes verbessert werden musste und aus drei Lagerorten ein zentrales Lager entstehen sollte, wurde das gesamte Projekt in Unterprojekte mit unterschiedlichen Teams gegliedert. Die einzelnen Projekte wurden von pn consult moderiert und in der Umsetzung begleitet.

Neben den vielen Gruppen- und Einzelgesprächen, die zum Verständnis der gewünschten Veränderungen notwendig waren, gab es eine einschneidende Änderung nach einer abgehaltenen Betriebsversammlung. Hier wurde ich als Berater eingeladen, einen kurzen Überblick über das Projekt und die Umsetzungsfortschritte mitzuteilen. Der Widerstand in der Belegschaft wurde von einer Gruppe von Führungskräften stark geschürt und mir blies ein eisiger Wind entgegen.

Aus einer kurzen Vorstellung wurde eine mehr als zweistündige Beschreibung von Zuständen und notwendigen Verbesserungen anhand von Bauteilen, Ablaufbeschreibungen und die direkte Ansprache einiger am Prozess beteiligten Personen, die schon positive Erfahrungen gemacht hatten. Der anfängliche Widerstand wich zum Ende der Veranstaltung der Unterstützung für die detailliert durchdachten und begründeten Prozessveränderungen. Damit wurde der Erhalt von vielen Arbeitsplätzen bei diesem Arbeitgeber gesichert.

Die hiermit erreichte Abkopplung der Widerständler führte zu einer deutlichen Motivation im überwiegenden Teil der Belegschaft – auch hier wurden Ziele und Visionen kommuniziert und in den Teams Lösungen erarbeitet. Interessant war, dass der deutlich bessere Materialfluss „Bottom-up“ kommuniziert wurde. Führungskräfte stellten dagegen die Nachteile für sich zum Widerstand bei einer Lösungssuche in den Vordergrund. Ein Change Management aus eigener Kraft hätte hier nicht erfolgreich durchgeführt werden können.

Angebot in der Change Management Beratung und Umsetzung

Die wesentlichen Meilensteine in der Change Management Beratung und begleitenden Umsetzung von pn consult liegen in folgenden Punkten:

  • Vorgespräche mit der Geschäftsführung/Vorstand/Beirat über anstehende Probleme
  • Analyse der Situation mit Erarbeitung einer konkreten Strategie mit Handlungsempfehlungen
  • Projekt in Teilprojekte gliedern und Teams zusammenstellen
  • Moderation und Überwachung von Projekt-Meilensteinen
  • Führen eines Projektplans mit Bericht zu Entwicklungsfortschritten
  • Projektbegleitende Umsetzung
  • Ermittlung der Widerständler mit Strategieerarbeitung zur konstruktiven Mitarbeit
  • Bericht an die Geschäftsführung oder das Aufsichtsorgan

 


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