// VERTRIEBSPIPELINE - SALES FUNNEL

Der Vertriebstrichter als strategisches Steuerungsinstrument im Vertrieb

In den Social Media sind Ihre Kunden, so tönt es auf allen Straßen. Die Konjunktur boomt wieder. Also ran an die Neukunden, so pushen die Verkaufsleiter. Aber bevor man loslegt, sollte über die klassischen Instrumente der Verkaufspolitik nachgedacht werden. Haben Sie heute noch Bestand so wie früher? Klassische Verkaufstools für die Vertriebsstrategie sind noch lange nicht out - sie sollten heute nur intelligenter und systemgestützt eingesetzt werden.

Ein gutes Beispiel ist der richtige Einsatz einer Vertriebspipeline bzw. eines Sales Funnel zur Generierung und Bewertung von Leads, Angeboten und Projekten über den jeweiligen Stand im Verkaufsprozess hinweg, sodass zu jedem Zeitpunkt ein Forecast zur aktuellen Situation der Leads generiert werden kann.

Der Verkaufstrichter - ein klassisches Instrument

Wenn im Verkauf die Kundenanfragen ausbleiben oder wenn die Umsatzplanung gefährdet erscheint, dann beziehen sich die Vertriebsleiter immer wieder gerne auf den Verkaufstrichter als Rettungsanker. Der klassische Verkaufstrichter gilt sicherlich als eines der am meisten trainierten Werkzeuge zur Vertriebsunterstützung, um Verkäufer zu mehr Kundenkontakten zu bewegen.

Der Grund für die ungebrochene Popularität: Die Idee des Vertriebstrichters ist sehr einfach in der Nutzung; und Verkäufer lieben einfache Wahrheiten. Angenommen, in der Vergangenheit waren 100 Kundenkontakte pro Verkäufer notwendig, um letztlich zehn Kunden mit einem Jahres−Bestellvolumen von 2,5 Millionen Euro insgesamt zu gewinnen. 

Und weiter angenommen, es tut sich eine Umsatzlücke von zehn Millionen Euro auf. Dann lautet eine logische Schlussfolgerung, dass die Verkaufsmannschaft den Verkaufstrichter mit 400 neuen Kundenkontakten, sprich Angeboten, füllen muss, damit am Ende 40 neue Kunden die Umsatzlücke schließen. Also so schnell wie möglich ran an die Kunden: So wird der Verkaufstrichter zur Grundlage des Schlagzahlmanagements im Verkauf.

Viele Verkaufsleiter steuern die Schlagzahl ihrer Kundenkontakte nach diesem einfachen Modell. Doch dann stoßen sie bei der praktischen Arbeit mit dem klassischen Verkaufstrichter plötzlich auf Probleme:

1. Märkte sind nicht mehr unbegrenzt groß

Technische Märkte sind weitgehend enge Nischenmärkte. Auch Konsummärkte zeigen sich zunehmend fragmentierter, sodass ein Kunden−Zielpotenzial heute nicht mehr mathematisch hochgerechnet werden kann. Die Kunden sind in der Anzahl einfach nicht mehr da! Wer sagt denn, ob es im obigen Beispiel die 400 potenziellen Kunden überhaupt gibt?

2. Mit jedem Kundenkontakt wird es schwerer

Es ist ein Trugschluss, dass Auftragserfolgschancen konstant bleiben. Zuerst lassen sich in der Tat die hoch motivierten Interessenten recht schnell als Kunden gewinnen. Danach nimmt die Qualität der Kontakte (der Leads) ab. Am Ende bleiben die Interessenten über, die "schwer zu bedienen sind".

Fazit: Mit zunehmender Menge von Kundenbesuchen werden die Erfolgschancen prozentual sinken. Der Verkaufstrichter mutiert zur Hamsterrolle: Man rennt immer schneller auf die (Rest)Interessenten zu und wird doch immer langsamer im Markt.

3. Die Akquisitionskosten steigen progressiv

Für den Unternehmenserfolg zählen nicht nur Kundenzahl und Umsatzerlöse. Letztlich kann ein Unternehmen nur überleben, wenn unter dem Strich genug Ertrag erwirtschaftet wird. Führt eine Massen-Akquisition aufgrund progressiv zunehmender Außendienstkosten zu negativen Deckungsbeiträgen, dann wird das Input/Output−basierte Schlagzahlmanagement des Trichters zur gefährlichen Falle.

4. Das Dilemma der verlorenen Chancen

Soll man als Vertriebsleiter wirklich akzeptieren, dass von 100 Leads nur 10 Neukunden übrig bleiben? Was passiert mit den 90 Angebotsverlusten? Welche Wettbewerber profitieren von den verlorenen Aufträgen? Will man diese 90 Aufträge wirklich der Konkurrenz überlassen?

Fazit: Es entspricht nicht der Realität, dass grundsätzlich mehr Umsatz generiert werden kann, wenn der Trichter einfach nur stärker gefüllt ist. Es sollte permanent hinterfragt werden, warum eine hohe Prozentzahl der Leads als Zuschläge bzw. Aufträge an den Wettbewerb verloren gehen. Es sollte sich ein Ziel der Umsetzungsrate oder Conversion Rate gesetzt werden, dass zwischen 35 und 45 % liegt (35 % entspricht dem Durchschnitt im Maschinenbau laut VDMA-Statistik). Je mehr Alleinstellungsmerkmale und Nutzenargumente meine Lösungen bieten, desto höher sollte diese Umwandlungsrate vom Angebot zum Auftrag sein.

Vom Trichter zur mehrstufigen Vertriebspipeline - das Konzept

Im ersten Schritt werden die Leads und Interessenten vom Angebot zum Auftrag in mehrere Phasen des Verkaufsprozesses mit einer durchschnittlichen Conversion Rate (Auftragswahrscheinlichkeit in der jeweiligen Stufe des Verkaufsprozesses) festgelegt. Dies entspricht dem Modell der Vertriebspipeline, auch Sales Funnel genannt. 

Im zweiten Schritt werden Angebote mit Prioritäten und anhand der bisherigen Kundenbeziehung sowie des vorhandenen Lösungspotenzials aus Sicht des Interessenten bewertet. Dies führt zu einer konsequenten und zielgerichteten Chancenbewertung, um die Auftragsquote zu steigern - zum Beispiel durch gezielte Folgebesuche beim Kunden, das Versenden von Testmaterial oder einer Pilotinstallation bei Kunden. Auch die Einbindung von Referenzobjekten oder Referenzkunden kann als ein probates Mittel zur strukturierten und systematischen Erhöhung der Auftragsquote dienen.

Wird ein so optimiertes Trichtermanagement als Vertriebspipeline auf das obige Beispiel übertragen, dann heißt das

• altes Konzept nach reinem Trichter: Aus 400 Leads werden 40 Neukunden (Erfolgsquote 10:1) mit zehn Millionen Euro Umsatz
• neues Konzept nach strukturierter Vertriebspipeline: Aus nur noch 200 Leads werden ebenfalls 40 Neukunden (Erfolgsquote 5:1) mit zehn Millionen Euro Umsatz

Eine systematische Bewertung und Steuerung von Geschäftschancen ist der Schlüssel zum Erfolg in der Akquise. Im Folgenden wird ein praxisbewährter Ansatz dargestellt, der fünf Integrationsvorteile bietet.

Wie wird ein Opportunity−Management im Rahmen eines CRM-Systems aufgebaut?

Unter einer Opportunity verstehen wir eine konkrete Verkaufschance. Sie lässt sich durch einen möglichen Kunden, Produkte, Umsatzpotenzial, ein geschätztes Abschlussdatum und eine Abschlusswahrscheinlichkeit beschreiben und priorisieren. Der Abschlusswahrscheinlichkeit liegt die Annahme zugrunde, dass je weiter eine Opportunity im Verkaufsprozess des Sales Funnel voranschreitet, auch die Abschlusswahrscheinlichkeit steigt. 

Zum Beispiel: Wahrscheinlich wird ein Kunde, der ein konkretes Angebot nach einem Beratungstermin anfordert, eher kaufen als ein potenzieller Interessent in einer Massenmailing−Kampagne.

Beispielgrafik einer Vertriebspipeline mit verschiedenen Phasen und wachsender Converting Rate

Da es kaum möglich ist, objektiv die Abschlusswahrscheinlichkeit für jede einzelne Opportunity zu bestimmen, spaltet man den Verkaufsprozess in sinnvolle Vertriebsstufen von der ersten Ansprache bis zum Verkaufsabschluss. Jeder dieser Stufen der Vertriebspipeline wird eine durchschnittliche Abschluss-wahrscheinlichkeit zugewiesen, die eine Opportunity mit dem Eintritt in die Stufe erreicht.

Zum Beispiel: Eine Opportunity in der Stufe 20 Prozent bedeutet, dass im Durchschnitt 20 Prozent aller Opportunities dieser Stufe den Vertragsabschluss erreichen. 80 Prozent hingegen scheiden im weiteren Verlauf des Verkaufsprozesses vor dem Abschluss aus. Entscheidend ist, dabei für jede Stufe eindeutige und überprüfbare Kriterien zu definieren, wann die nächsthöhere Vertriebsstufe erreicht wird (z.B. schriftliche Bestätigungen des Kunden von Spezifikationen).

Vorteil 1: Steigerung der Datenqualität im CRM−System

Durch diese Kriterien werden klare Qualitätsanforderungen für die Opportunity−Daten im CRM−System festgelegt. Es empfiehlt sich, diese Qualitätsmaßstäbe in die Zielvereinbarungen von Mitarbeitern im Vertrieb aufzunehmen. Darüber hinaus können damit auch Zielvereinbarungen für Marketing und Vertrieb operationalisiert werden (z.B. "Generierung von 30 Leads auf Stufe 20 Prozent durch Mailing−Kampagne XYZ").

Nach bisheriger Erfahrung ist ein allgemeingültiges Trichterschema wenig sinnvoll. Es empfiehlt sich eine Stufung nach den branchentypischen Anforderungen des Unternehmens. Dabei ist weniger oft mehr: Sieben bis neun Vertriebsstufen sind ein Richtwert für eine Höchstgrenze innerhalb der Vertriebspipeline. Die Beispielgrafik zeigt ein vereinfachtes Beispiel mit sechs Stufen, jede Stufe enthält die Kriterien für den Eintritt in die nächsthöhere Stufe.

Vorteil 2: Forecast−Ermittlung

Da eine Erfolgswahrscheinlichkeit die durchschnittliche Abschlusswahrscheinlichkeit für eine Opportunity in der jeweiligen Vertriebsstufe beschreibt, kann hieraus ein Umsatz−Forecast für jeden beliebigen Zeitpunkt abgeleitet werden. Hierzu wird pro Vertriebsstufe im in der Vertriebspipeline der gewichtete Umsatz ermittelt. Dieser errechnet sich aus der Umsatzsumme aller Opportunities einer Stufe multipliziert mit der jeweiligen Stufen−Wahrscheinlichkeit. Im Anschluss werden die so gewonnenen gewichteten Umsätze aller Stufen kumuliert. Um den Forecast stichtagsbezogen zu ermitteln, werden nur die Opportunities in die Berechnung einbezogen mit einem geschätzten Abschlussdatum kleiner als das Prognosedatum.

In vielen Unternehmen ist ein unterschiedlich großer Anteil von Abschlüssen nicht im Voraus abschätzbar (z.B. Bestellungen von Ersatzteilen). Dieser Anteil kann daher nicht in kundenspezifischen Opportunities berücksichtigt werden. Hierfür hat sich der Begriff "unmanaged Business" etabliert. Häufig wird dieser in der Praxis folgendermaßen im monatlichen Forecast berücksichtigt: Es wird ein Mittelwert der letzten zwölf Monate gebildet; aus der Differenz von verbuchtem Gesamtumsatz abzüglich des Umsatzes, der aus konkreten Opportunities im CRM−System generiert wurde ("managed Business").

Vorteil 3: Operative Vertriebssteuerung

Durch die Differenz zwischen Umsatzziel und Forecast des jeweiligen Stichtags ergibt sich gegebenenfalls eine Unterdeckung. Durch die Vertriebspipeline kann nun leicht ermittelt werden, wie viele zusätzliche Opportunities durch eine Marketing− und Vertriebskampagne generiert werden müssen, um die Unterdeckung zu beseitigen. Hierzu werden zwei Informationen benötigt:

• Anzahl der benötigten Verkaufsabschlüsse
• Anzahl der Interessenten, die hierfür identifiziert und angesprochen werden müssen
  
• Die Anzahl der benötigten Verkaufsabschlüsse kann man abschätzen, indem man die Forecast−Unterdeckung durch das durchschnittliche Auftragsvolumen dividiert. Wie die Verjüngung der Pipeline andeutet und die Praxis bitter lehrt, erreichen nicht alle Opportunities auch den erfolgreichen Abschluss. Daher muss eine höhere Anzahl von Interessenten mit der Kampagne angesprochen werden als erfolgreiche Abschlüsse benötigt werden. Auch diese Anzahl lässt sich mit der Vertriebspipeline abschätzen. Je nach Kampagnenart werden hierfür aus Erfahrungswerten "Conversion Rates" zwischen den Vertriebsstufen des Sales Funnels definiert. Eine Conversion Rate drückt die "Überlebenswahrscheinlichkeit" einer Opportunity beim Schritt von einer Stufe n auf eine Stufe n+1 aus.
  

Zum Beispiel kann angenommen werden, dass bei einer Direct−Mailing−Aktion fünf Prozent aller kontaktierten Interessenten in Stufe 1 den Responseträger zurücksenden und damit in Stufe 2 eintreten. Beim Verifizieren durch den Vertriebsmitarbeiter verbleiben fünfzehn Prozent und werden in Stufe 3 durch Telesales qualifiziert. Es werden dreißig Prozent dieser Opportunities in die Stufe 4 und dem Accountmanagement übergeben. Danach wird in der Regel ein Angebot erstellt und die Erfolgswahrscheinlichkeit steigt in diesem Beispiel auf fünfzig Prozent. Nach der Erstellung des Angebots schließt sich in Stufe 5 der Vertriebspipeline eine Vertragsverhandlung an. Diese kann technischer oder kaufmännischer Natur sein und erhöht oder schmälert in dieser Stufe die Erfolgschancen. In unserem Beispiel-Unternehmen in der Grafik erreichen 57 % der Leads diese Stufe 5, werden allerdings nur zu 43 % auch zu einem Auftrag führen. In der letzten Stufe 6 ist der Auftrag wirklich erteilt worden-in unserem Beispiel liegt die Conversion Rate oder Trefferquote bei diesem Unternehmen bei 34 % aller Leads.   

Durch "Rückwärtsrechnung" auf Basis der Conversion Rates kann nun ermittelt werden, wie viele Interessenten per Direct−Mailing anzusprechen sind.

Vorteil 4: Steigerung Marketing− und Vertriebseffizienz

Die so definierten Conversion Rates im Sales Funnel sind gleichzeitig Kampagnenziele, die durch das CRM−System verfolgt werden können und klare Verantwortlichkeiten definieren. Die Aufgabe des Marketings ist es, 65 % der Opportunities nach Vertriebsstufe 4 zu qualifizieren; beispielsweise durch eine qualitativ hinreichende Adressselektion von Interessenten für das Direct−Mailing. Mit diesem Instrument kann nun die Effizienz in Marketing und Vertrieb weiter gesteigert werden:

• A: Marketing−Mix−Optimierung: Niedrige Conversion Rates entlarven "Flaschenhälse" im Vertriebsprozess. Eine gezielte Optimierung der Marketingaktivitäten reduziert diese.
• B: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Über Geschäftsperioden hinweg können von Marketing und Vertrieb fortlaufende Erhöhungen der Conversion Rates bei abnehmenden Marketingbudgets gefordert werden. Begründung dafür sind Erfahrungskurven−Effekte und Marketinginnovationen (z.B. Social−Media−Einsatz statt Print−Materialien).
• C:  Erhöhung Erfolgsrate: Eine höhere Spezifizierung und Standardisierung der Vertriebsmaßnahmen auf den jeweiligen Vertriebsstufen des Sales Funnel bewirken höhere Abschlussraten.

Vorteil 5: Integrierte Geschäftsjahresplanung für Marketing und Vertrieb

Analog zum Vorgehen der Korrektur von Unterdeckungen im Forecast kann die gesamte Fiskaljahresplanung gestaltet werden. Aus dem Umsatzziel eines zu planenden Geschäftsjahres wird die Schätzung für das "unmanaged Business" (vgl. oben) abgezogen. Davon werden weiterhin alle Opportunities subtrahiert, die durch die Accountplanung des Direktvertriebs erzeugt werden. Das verbleibende Umsatzziel muss dann durch Marketingkampagnen abgedeckt werden, deren Zielvorgabe nach oben genanntem Muster berechnet wird. Hierdurch kann unterjährig auch klar verfolgt werden, welche Marketing− und Vertriebsinstrumente voraussichtlich nicht die definierten Service Levels (Conversion Rates, Anzahl Opportunities in definierten Vertriebsstufen etc.) erreichen. Gegenmaßnahmen können rechtzeitig eingeleitet werden.

Was ist bei der Optimierung einer Vertriebspipeline noch zu beachten?

Händisch, das heißt mit Formularen oder durch Excel−Listen, lässt sich ein derartig anspruchsvoller Ansatz nur in kleinen Unternehmen verwirklichen. Keine Branche gleicht der anderen. In den Unternehmen sind über viele Jahre spezifische, erfolgsbringende Abläufe gewachsen. Feinarbeit ist also notwendig, um die Besonderheiten der unternehmensindividuellen Verkaufsprozesse in die Vertriebspipeline zu übertragen.

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Außerdem darf der Ansatz nicht an einem Mengenproblem scheitern. Es ist erfahrungsgemäß nicht ratsam, alle Anfragen/Angebote in die Pipeline aufzunehmen. Sinnvoll sind Kriterien, nach denen Standardangebote von den geschilderten besonderen Geschäftschancen, den Opportunities, abgegrenzt werden. Letztlich ist ein Vertriebspipeline-Management auch ein Bekenntnis zur Analytik. Für alle Prozessstufen der Pipeline sollten Zielkennziffern (Benchmarks) betreffend Auftragsmenge, Erfolgschance, Umsatzerwartung, Durchlaufzeiten, Kosten etc. auf Knopfdruck zur Verfügung stehen. Und es müssen Maßnahmen vereinbart sein, was zu tun ist, wenn eine Stufe/Phase auszutrocknen droht. Die Vertiebspipeline bzw. der Sales Funnel im Sinne von CRM soll uns schließlich zu mehr Effektivität und Effizienz führen – und damit die Schlagkraft im Vertrieb deutlich verbessern.